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"No se trata de lanzar un sándwich nuevo sino de saber lo que nos está pidiendo el consumidor"

rodilla franquiciaCon 102 tiendas de Rodilla, especializadas en sandwiches, y 105 cafeterías de sus marcas Jamaica Coffee Shop y Café de Indias, el grupo es un clásico de la franquicia española. María Carceller es su responsable.

María Carceller asegura que su objetivo es convertirse en referente del casual dining y devolver a Rodilla a los niveles precrisis: “El ciclo de vida de los negocios se ha acortado, y nosotros vamos a invertir para mantener la vitalidad de esta marca. Vamos a crear cosas, a probarlas, y las que funcionen las vamos a amplificar junto a nuestros franquiciados”.

Enhorabuena por la nueva imagen de Rodilla, ¿necesitaba un cambio tan drástico?

Como el comer. Lo que nos iba diciendo el consumidor es que estos son los valores que reconoce en la marca: artesanía y calidad, entre otros. Con esos códigos de comunicación del fast food más clásico nos habíamos encasillado en un entorno competitivo que no era el nuestro. Es una situación particular, porque la marca mantiene una conexión sentimental brutal con el público de Madrid, pero se ha perdido el hábito, por eso ahora hay que recobrar esa confianza, esa visión como producto de calidad muy diferenciado. Unos valores que son percibidos pero que hay que recobrar.

¿La nueva imagen se va a imponer a toda la red?

Tenemos un plan estratégico que así lo contempla. Este plan es sobre todo una gran acción comercial y en él la remodelación de las tiendas, primero de las propias, y una vez que los resultados nos avalen, de las franquiciadas, es uno de los pasos más importantes. ¿Los resultados están justificando el esfuerzo? En las tres tiendas que ya tenemos remodeladas sí. El gap de ventas en positivo versus la media de la cadena fue de siete puntos en el pasado mes de abril.

Tras la entrada de Damm en 2006 con una participación minoritaria, el proyecto vive una situación compleja y finalmente se hace con el control, ¿qué se han encontrado?

Con un diamante en bruto, es una cadena que a nivel de estrategia de producto tiene a lo que quiere llegar todo el mundo.

El problema es que no se le ha sacado lustre, porque es cierto que se han pasado por épocas difíciles financieramente hablando. Y desde el punto de vista personal, yo me he encontrado con un proyecto muy ilusionante y con un equipo con ganas de hacer cosas que necesitaba que alguien les dijera: “Chicos, vamos a tirar por aquí”.

¿Falta de liderazgo?

Sobre todo de una visión, y de unas pautas y prioridades para conseguirla. Al final si estás, quieres marcar una línea. Por el problema financiero al que se enfrentaba Rodilla, Damm se fue involucrando cada vez más en la toma de decisión, y lo que se tenía era otra visión del negocio y otra velocidad de cambio. Al final se pidió ayuda, y la ayuda era meter dinero. Luego se ha corrido mucho para que en tres meses podamos estar sentados en un restaurante como este.

maria carceller

¿Cuál es la filosofía que ha guiado ese cambio?

Volver al origen. Hemos recuperado en el logo el año de fundación –1939–, la ciudad de donde somos –Madrid–, y el nombre del fundador –Antonio Rodilla–. Es una forma de reivindicar nuestras raíces, porque la gente de 40 años nos conoce y nos es fiel; la de 35 nos visita con cierta regularidad; pero los jóvenes habían perdido la conexión. Por eso apostamos por recuperar nuestra historia, servir en un mostrador de madera que representa el que había en el colmado premium de la plaza de Callao... Creo que es lo antiguo hecho moderno.

Todo muy ‘vintage’...

Sí y coherente con el concepto de capital light que se impone ahora. Al final, este tipo de decoración envejece mucho mejor, y encima tiene un coste de hace 10 años. Ese dato sorprende... Hay que ser ingenioso. Se ha tenido muy en cuenta que todo sea exportable a la red franquiciada, los recursos más importantes se han dedicado a lo imprescindible como son las fotos de producto, en donde no hemos escatimado. Hoy no te puedes presentar donde un franquiciado y pedirle que invierta 400.000 euros, tiene que ser una inversión asumible y recuperable en corto.

¿Y para Damm se trata de una apuesta coyuntural o firme en el tiempo?

Se trata de levantar una cadena al margen del propio grupo Damm, para la que se ha presentado un plan estratégico hasta 2015. Y luego se continuará.

¿Qué líneas estratégicas se marcan en el plan?

Más que de un crecimiento de Ebitda se trata de recuperar el tráfico en tienda. Desde una perspectiva comercial una de las asignaturas pendientes es la innovación. No se trata de lanzar un sándwich de un nuevo sabor sino de saber lo que realmente nos está pidiendo el consumidor. En temas de expansión se va a trabajar en identificar nuevas oportunidades de negocio, tenemos un producto muy to go, y eso se adapta muy bien a centros de transporte... Se trata de buscar pactos en el largo, allí donde se identifique una oportunidad. De este modo las ubicaciones más tradicionales, a pie de calle o centro comercial, se destinarán más a franquiciados. También estudiamos mejoras del sistema de operaciones... al final se trata de evolucionar en la propia forma de estar en el mercado, trabajando mucho la comunicación y las relaciones públicas.

¿Qué planes hay para el brazo cafetero?

Del mismo modo que hablamos de resetear Madrid con Rodilla, nuestros nuestros buques insignia para salir fuera son Jamaica Coffee Shop y Café de Indias.

¿Rodilla no consigue romper el techo madrileño?

Lo hará. Quizá el problema vivido hasta ahora ha sido en cuanto a su modelo, digamos, de fast food dos. De algún modo descontextualizaba la marca, y cuando no hay conexión emocional con el consumidor todo es más difícil. Tenemos que ver cómo funciona ahora y, en dos años, tendremos mucho que decir.

¿Había pérdida de calidad en el producto?

Si algo ha salvado a Rodilla ha sido que nunca abandonó su calidad.

¿Y los cambios incluyen al ‘pricing’?

No, pero tenemos muy clara la importancia de llegar a todo el mundo, desde el joven al que busca innovación, y además en sus diferentes situaciones de consumo. Eso implica un gran esfuerzo en comunicación por eso tenemos menús a precios muy competitivos y sándwiches en promoción a 0,95 euros.

Con su perfil es obligado que el marketing sea uno de los puntos fuertes de su gestión...

Más que obligado es inevitable, porque siempre se tiende a lo que más se conoce. Pero el marketing es una de las demandas planteadas por unos franquiciados, de los que me gustaría resaltar su calidad.

Con tanto cambio, ¿no andan desorientados?

En un inicio podían tener cierta incertidumbre, pero por mi experiencia he sido muy consciente de su importancia por lo que he querido mantener varias reuniones con ellos. Cuando les explicas responden de una forma similar a la del resto del equipo: “Menos mal que nos marcan una dirección”. Porque está claro que habrá momentos de más o menos consenso pero una vez decidido, todos a una.

¿La franquicia va a seguir siendo estratégica?

Este tipo de negocio sólo tiene sentido si es franquicia. El buen franquiciado, siempre que él esté interesado, irá ganando peso. La función de las unidades propias es la de poner a prueba la innovación, y si son muy numerosas la red te puede llegar a ver como una competencia.

¿Hay intención de reducir unidades propias?

Siempre que la red esté interesada, sí. Pero también abrimos centros nuevos como los tres restaurantes que lo harán en estas semanas por petición de los franquiciados.

En un momento en que las redes de cafetería tratan de ampliar oferta, ¿cuál va a ser su modelo?

Estamos en el proceso de dar un cambio de imagen en línea a aportar mayor valor añadido porque el expertise en café sigue siendo algo, con todos mis respetos, que muchas cadenas no tienen. Lo que sí sigue haciendo el consumidor es premiar a quien lo hace bien y nosotros apostamos por ser especialistas. Pensar que sirves para todo me parece una visión un poco anticuada.

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